Строители бизнесов

Строители бизнесов

44БезымянныйДенис Ковалевич – человек достаточно редкой профессии, хотя если подходить формально, то деятельность, которой он занимается, профессиональной пока ещё даже не считается. Он – серийный технологический предприниматель. О самом феномене серийного предпринимательства и своей модели работы Денис рассказал нашему изданию.

– Денис, хотелось бы начать с вопроса о том, кто такой серийный предприниматель и какой деятельностью он занимается?

Начну немножко издалека. Когда человека спрашивают: «Что такое типичный предприниматель XX века?», то на ум сразу приходит Генри Форд. Но что мы, прежде всего, о нём знаем? То, что всю свою жизнь он строил одну большую компанию – «Форд Моторс». И это, в общем-то, недалеко от истины. И вот этот образ человека, который открывает бизнес и до конца жизни им занимается, а потом ещё и передаёт его по наследству детям, является базовым в представлении нормального человека о том, что такое предпринимательство. Более того, он является базовым и для большинства тех людей, которые в той или иной степени предпринимательством занимаются.

А теперь смотрите: на рубеже XX-XXI веков одновременно возникают две ситуации. С одной стороны, потоком вскрываются новые направления технологического развития. Вскрываются в том смысле, что занимались ими уже давно, но теперь за очень короткий период времени все они начинают бурно расти, развиваться и находить применение в разных сферах жизни. С другой стороны, всё большее число крупных компаний – тот же «Форд», «Дженерал Электрик», «Росатом» или кто угодно другой – сталкиваются с проблемой, что весь их бизнес находится в старых индустриях, сложившихся в первой половине XX века. И если теперь представить, что люди, ориентированные не на исполнительскую работу, а на предпринимательство, начинают создавать новые компании и растить их, то получится, что со временем все старые компании должны умереть – ведь про новое они ничего не понимают.

Но у этих компаний есть большие ресурсы, накопленные на старых рынках, и два способа ими распорядиться. Первый способ – это делать так, как они делали предыдущие сто лет. То есть нанять очередного менеджера и поставить ему задачу заняться созданием нового направления бизнеса. В итоге в компании «Росдороги» (назовём её так, чтобы никого не обидеть) появляется заместитель генерального директора по развитию беспилотного транспорта. Ну а дальше наблюдаем следующее. Против этого зама настроена вся корпорация, поскольку никто не понимает, чем он занят, и зачем это вообще нужно. Ему с трудом приходится выбивать бюджет, приходится формировать свою систему управления и внутренние подразделения, приходится решать сложнейшую задачу под названием «найди инженера, который хоть что-то понимает в этом деле». А кто в этом что-то понимает? Да никто, кроме тех десяти компаний в мире, которые этим новым направлением уже занимаются. Мы же не позовём к себе Илона Маска. Это же даже невозможно себе представить, что Маск пойдёт на работу в «Росдороги». Ну и так далее. То есть новый зам с нуля начинает проходить весь тот путь, который обычно проходит предприниматель. Но при этом он – менеджер за зарплату, а не за акции и не за долю в компании. И вся эта совокупность обстоятельств – сопротивление старой компании, непонимание нового рынка, отсутствие нормальной мотивации – создаёт ситуацию, при которой крупнейшие в мире компании принципиально не могут осваивать новые направления, технологии и рынки. Ничего специфичного для России в этом нет. Это – глобальная ситуация, с которой сталкиваются компании всего мира.

Но есть ли альтернатива? Ответ: да, есть. И альтернатива очень простая – покупать готовую деятельность. Не заниматься всем с нуля самому, а создавать ядро нового бизнеса методом покупок молодых компаний, стартапов. И вот в такой ситуации возникает место для того, что, собственно, и называется серийным технологическим предпринимательством. То есть для такого вида предпринимательской деятельности, в котором целью предпринимателя является не продажа какого-то продукта, а продажа компании, которая этот продукт производит. Если посмотреть на сегодняшнюю мировую статистику, то примерно 70-75% всех с нуля создаваемых технологических компаний создаются для того, чтобы быть проданными. То есть предприниматель изначально создаёт компанию не с той целью, чтобы заниматься ею всю жизнь, а для того, чтобы вырастить с нуля и продать. Вот это и есть серийное технологическое предпринимательство. Всё почти так же, как у Форда, только с конвейера сходят не новые автомобили, а новые компании. Начинка у них всегда разная, а принципы их строительства и устройства – одни и те же. И в этом заключается серийность.

Феномен серийного предпринимательства проявился около 30 лет назад. Причём не в Кремниевой долине, а в первую очередь в Европе, в частности в английском Кембридже, потому что тем, кто находится в авангарде, как Калифорния, новые методы и подходы к бизнесу особо и не нужны. А вот для тех, кто догоняет, как, например, Англии или континентальной Европы, это очень важно. Так вот, возник этот феномен, когда группа предпринимателей, каждый из которых раньше занимался своим собственным бизнесом, объединились в своеобразную предпринимательскую артель. Они разделили между собой разные специализации предпринимательского труда и вместо того, чтобы раз в 10 или 20 лет запускать по одной компании, чтобы полжизни потом ею заниматься, стали делать с нуля по 2-3 новых компании в год.

Эта «артель» действует до сих пор, а её лидер – Герман Хаузер – входит в число самых богатых людей Англии и является одним из известнейших в мире серийных технологических предпринимателей.

Формат такой деятельности может быть достаточно разнообразным. Например, так называемые стартап-студии – это один из видов серийного предпринимательства в области Интернета, IC-технологий. А то, чем занимаюсь я, чем занимается «ТехноСпарк», – это серийное предпринимательство в области материальных технологий, связанных не с виртуальной, а с материальной реальностью.

1

– Насколько сильно связаны между собой понятия «предприниматель» и «инновация»?

70 лет назад знак равенства между предпринимательством и инновацией поставил Йозеф Шумпетер. Ведь появление технологического новшества ещё ничего не означает, поскольку оно может быть использовано, а может быть и не использовано. Например, мы знаем, что первые рисунки парового двигателя и первые попытки его создания были предприняты 2,5 тысячи лет назад. И лишь два с небольшим тысячелетия спустя эта технология стала реализуемой.

Поэтому само по себе изобретение ни в коей мере инновацией не является. Только когда предприниматель нащупает экономическую модель нового бизнеса, и для её воплощения включит конкретную технологию в свой процесс, можно будет говорить о том, что появилась инновация.

И в этом смысле предприниматель – это человек, который производит инновации.

– Большинству людей сложно придумать идею даже для одного-единственного стартапа. А откуда их берёт серийный предприниматель, да ещё и в таком количестве?

Дело в том, что базовой категорией в сознании предпринимателя является не идея. Базовой является категория «шанс». Предприниматель мыслит шансами, видит их в окружающем себя пространстве. А идея или инженерный замысел – это всего лишь один из элементов, из которых он создаёт новый технологичный бизнес. Таких же как интеллектуальная собственность, оборудование, инженеры, капитал… Причём идея – это далеко на самое главное из всего этого.

Но как предпринимателю увидеть шанс в первый раз? Ведь до этого момента предпринимателем он ещё не является, и что такое «увидеть шанс» даже не знает. Мой ответ: случайно и всё равно как. Когда молодые ребята спрашивают меня, как им найти идею и чем заняться, я говорю: не ищите никаких идей. Начните заниматься чем угодно, любым технологическим бизнесом. Вообще любым. Не важно, с чего вы будете начинать. Допустим, вы получили какой-то опыт работы в проекте по созданию роботов. Тогда вы наверняка заметите сообщение в Интернете, что несколько сверхкрупных компаний купили несколько стартапов, развивающих логистическую робототехнику. И вы говорите себе: «А почему бы и мне не сделать компанию, которая начнёт создавать логистических роботов?» Через 2 года непрерывного занятия этим перед вами будет минимум десяток дополнительных, по отношению к первому, шансов, которые вы увидите лишь потому, что погрузитесь в данную конкретную сферу.

2

На самом деле, Форд в своё время создал не одно, а более 90 предприятий, начиная от горнорудных и заканчивая компаниями, которые строили морские порты. Форд видел шансы и анализировал, занимается ли ими другой предприниматель. Если ты строишь конвейер на миллион машин, а во всей Америке нет ни одного порта, в котором можно загрузить на лайнеры 100 тысяч автомобилей, чтобы доставить их в Европу, то твой бизнес не получится. Если ты делаешь логистического робота, а у тебя нет нужного для этого инвертора, годного к производству в промышленном масштабе, то ты не произведёшь 100 тысяч работающих роботов. Поэтому глубокое занятие любым делом автоматически открывает для тебя огромное количество возможностей. Предприниматель восклицает: «Отлично, ещё один шанс, создам ещё одну компанию!» И он действительно её создаёт и начинает растить параллельно с той, внутри которой он увидел шанс на создание этой новой компании. Только увидев эти шансы, предприниматель начинает подыскивать технологические идеи или технологические решения, которые могли бы этот шанс удовлетворить – например, чтобы сделать инвертор, который подходил бы по параметрам для ваших роботов, но при этом был бы минимум на 50%, а лучше в разы дешевле, чем те инверторы, которые могут сделать другие компании.

Но увидеть шанс – это одно. А увидеть и попробовать – совсем другое. Более того, то, что ты увидишь в самом начале, в дальнейшем, вероятнее всего, очень сильно скорректируется, но это ты выяснишь только спустя годы. Один мой старший товарищ говорит так: «Мышление развивается энергией заблуждения». То есть самое главное – начать действовать, и в этом смысле мне кажется, что единственное, чем можно, так скажем, «подтолкнуть» человека к предпринимательству – это ещё в глубоком детстве давать ему возможность пробовать и экспериментировать. Если какое-то твоё видение очень быстро переходит в эксперимент, в действие, то это свойство можно в себе поддержать и в дальнейшем вырастить из него способность к предпринимательству. В этом смысле не идея главное, совсем не идея. Идей в миллион раз больше, чем их реализаций.

– Хорошо, а где тогда взять технологии, которые закрывают те шансы, которые ты увидел? Как ищутся подходящие технологии, особенно если ты работаешь на территории России, где новых решений создаётся, мягко говоря, не слишком много?

Предложение технологий в глобальном смысле слова всегда избыточно. Под каждый шанс ты всегда можешь подобрать энное количество кандидатных технологий. Выбор или ставка на какую-то из них является элементом всей этой деятельности. Здесь предприниматель сталкивается с таким понятием как технологический риск, то есть вероятностью того, что технология, которую он выбрал для реализации шанса, не сработает, и шанс будет упущен. Это регулярная ситуация. Предприниматель подбирает технологию, вкладывается, а она не срабатывает или срабатывает, но не достигает кратных показателей в удешевлении или увеличении производительности труда.

Факторов, определяющих правильность выбора, много, но главный – это время, скорость, с которой эту технологию можно задействовать. Взяв лицензию, купив неэксклюзивные права либо договорившись о механизме royalty – не важно. Но, с другой стороны, нужно понимать и то, в какой мере эта технология дозрела, чтобы быть массовизированной, то есть войти в индустрию.

Время является, по сути, вообще единственным параметром, по которому предприниматель измеряет качество ресурсов, которые он вовлекает в деятельность, включая технологии, капиталы, инженеров и так далее. Задача предпринимателя – максимально быстро создать бизнес. Чем быстрее он это сделает, тем меньше успеет потратить, тем большее количество конкурентов, тоже видящих этот шанс, опередит. В этом плане предприниматель движется в совершенно иной плоскости, нежели инженер, оценивая технологии вовсе не с точки зрения их технологической составляющей. Технологии, которые были использованы в первом Айфоне, на тот момент были уже достаточно хорошо отработаны. Чего-то действительно передового среди них было очень мало. Поэтому с точки зрения обычного инженера Айфон вообще не был инновационным продуктом. Но эти технологии были выбраны Джобсом именно потому, что их можно было достаточно быстро запустить.

– Хотелось бы поговорить о вашем личном опыте серийного предпринимательства. Что представляет собой Троицкий нанотехнологический центр, и чем он занимается?

Первоначальная мысль о том, что нужно самим создавать как можно большее количество новых технологических компаний, принадлежала одному из моих партнёров. Я со своей стороны привнёс линию, связанную с технологией венчуростроительства и серийного предпринимательства, которую когда-то сам обнаружил в Кембридже. Создавать всё это мы начали в 2011-12 годах, учитывая в том числе и тот опыт, который получили ранее. Каждый из нас до этого, образно говоря, нарабатывал пробег и какой-то достаточный уровень здравого смысла. В частности я около 7 лет занимался инновациями в Госкорпорации «Росатом», отвечая за стратегию, стратегическое планирование и инновационное развитие, и потом ещё параллельно вместе с коллегами создавал ядерный кластер в инновационном центре Сколково.

Троицкий нанотехнологический центр «ТехноСпарк» (от англ. spark – искра, вспышка) – это частно-государственная компания. На 49% она принадлежит Фонду инфраструктурных и образовательных программ «Роснано», но управляется и развивается частными партнёрами, в собственности которых находятся остальные 51%. Я – один из акционеров наноцентра. Наноцентр создаёт с нуля стартапы в сфере materials-based или hardware-технологий. Наиболее распространённое название этой группы технологий в России – нанотехнологии.

Все продукты деятельности наноцентра – то есть компании, которые он создаёт – можно разделить на две части: компании продуктовые и компании контрактные, они же инфраструктурные.

Цель продуктовых стартапов – создать продукт, начать его производить и продавать. Из сотни созданных нами стартапов примерно 80 являются продуктовыми. При этом спектр тем, которые они охватывают, очень широк. Это логистические роботы, композитные арки для мостов, лазеры для офтальмологии и микромашининга, гибкая электроника, геномика, индустриальная микробиология, эндопротезирование, линзы со специализированными покрытиями, искусственные алмазы…

Ридсенс (Хромаспарк)

Приведу пару примеров. Возьмём пикосекундный лазер. Он разработан нашим стартапом Polarus и предназначен, в частности, для нанесения гравировок – примерно таких, которые делают на обратной стороне Айфонов. Хотя стартапу всего 2,5 года, его лазеры уже стоят на тестировании в нескольких китайских компаниях, занимающихся станкостроением. Вполне возможно, что очень скоро станки, в которые встроены наши лазеры, будут приобретены тем же Foxconn, который Айфоны и производит.

Другой наш стартап выращивает искусственные алмазы, которые находят применение в промышленности. К примеру, если ими укрепить бурильные долота, использующиеся на твёрдых шельфах, то они будут служить не пару лет, как обычно, а в 2-5 раз дольше. Троицк, кстати, был первым городом в мире, в котором лет 35-40 тому назад создали искусственный алмаз. Но тогда это сделали методом гидравлического давления, мы же выращиваем алмазы в CVD-реакторах.

Но, как я уже сказал, помимо 80-ти продуктовых, у нас есть ещё 20 контрактных компаний. Это производственные и лабораторные бизнесы, которым запрещено иметь свой продукт. Они только оказывают услуги по производству или по разработке продуктов для других компаний, специализируясь на высокоточной металлообработке, композитах, технологиях по обработке поверхности, той же гибкой электронике. К ним обращаются как наши продуктовые стартапы, так и любые другие компании с рынка. На сегодняшний день в портфель любой контрактной компании примерно 30% заказов поступает от наших стартапов, а 70% – снаружи, с открытого рынка.

К примеру, у нас есть большая компания, занимающаяся прецизионной металлообработкой – изготовлением любых металлических деталей в рамках определённых размеров и типов металла. И есть много приборостроительных стартапов. Чтобы такой стартап смог очень быстро сделать прототип или выпустить мелкую серию, ему либо нужно покупать всё оборудование для металлообработки внутрь себя, и тогда стартап становится супердорогим, либо искать на рынке тех, кто окажет соответствующую услугу. Проще всего обратиться в контрактную компанию. Во-первых, она всегда находится рядом, что ускоряет процесс, а во-вторых, продуктовый стартап ничем не рискует, передавая туда свои чертежи, поскольку, ещё раз, в контрактной компании действует запрет на наличие своего продукта, и приборостроительный стартап может отдавать ей документацию, не боясь, что та начнет конкурировать с ними на их же рынке.

Главный вопрос продуктовых стартапов – это то, с какой скоростью они разрабатывают новые поколения продукта, потому что для того, чтобы выпустить на рынок, например, логистических роботов, нужно сделать 3-4 их поколения. Только после этого можно выйти на функциональную, пригодную для рынка модель. Если стартап работает быстро, то новое поколение роботов будет выходить раз в два года, а значит, компания сможет начать что-то зарабатывать не раньше, чем через 8 лет. И так с любым технологическим стартапом, в какой бы области он ни работал.

Сейчас «ТехноСпарку» 4 года, а это значит, что большинство продуктовых стартапов не дошло даже до середины своего жизненного цикла. Средние сроки строительства materials-based-стартапов в мире – 15-20 лет. То есть предприниматель тратит 15 лет на создание компании и только потом её продаёт. Наша задача сократить этот срок минимум в два раза до 6-8 лет, а по некоторым направлениям, возможно, и до 5-ти.

Для контрактных же компаний всё наоборот – их бизнес начинается сразу. Проходишь кривую обучения, осваиваешь технологию и начинаешь «генерить» выручку. Поэтому для них ключевым параметром является скорость дохождения до точки самоокупаемости.

В прошлом году оборот всех наших компаний составил 260 млн рублей, в этом – превысит 350 млн. На 90% это оборот контрактных компаний, которые уже оказывают услуги, зарабатывают и выходят на точки самоокупаемости, после чего начинают генерировать прибыль и постепенно возвращать вложенные нами инвестиции.

– А каким образом функционирует та команда, которая эти стартапы создаёт? Кто ищет те самые шансы, о которых вы говорили? Кто отбирает технологии? Кто ищет инженерный персонал?

Внутри процесса строительства компаний есть разные функции и роли. Одна из ролей – это почти профессиональная внимательность к происходящему в технологическом мире и к выделению оттуда этих самых шансов. Этим занимается несколько человек. Кто-то более эффективно, кто-то менее. В итоге появляется некий список тех компаний, которые мы хотим построить. Далее происходит процесс приоритизации. Необходим он по той причине, что желаний построить у нас всегда гораздо больше, чем мы успеваем строить. В каждый момент времени у нас около 50 вакантных бизнесов, из которых в следующем квартале мы начнём строительство максимум 10-20-ти. Решения, какие бизнесы начинать строить в ближайшее время, а значит, перераспределять на них часть нашего совокупного командного времени, мы принимаем на своеобразном венчуростроительном совете.

Дальше идёт процесс структурирования, подготовки. В науке мы бы назвали это формулированием гипотезы. Мы формулируем наше представление о том, какой конкретно продукт может возникнуть, и как будет осуществляться строительство компании. После этого становится понятным, какого типа инженер нам нужен, и есть ли такой человек у нас внутри. Мы принимаем грубое решение о том, сколько мы готовы в строительство этой компании вложить и в какие сроки.

Ну а дальше уже начинается само строительство, что называется, в материале. Для создания компании собирается группа по крайней мере из двух человек: одного инженера и одного венчуростроителя. Такая ролевая структура минимальна, но достаточна для того, чтобы началось движение. Венчуростроитель в какой-то части является руководителем инженера, но 90% его деятельности не является управленческой. Он не сидит в кабинете, контролируя выполнение поставленной задачи в ожидании результата. Он непосредственно занимается строительством ключевых частей компании. Инженер сфокусированно занимается продуктом, а венчуростроитель занимается всем, что связано с самой компанией, от вопросов финансирования до формирования сети поставщиков и технологических партнёрств с инженерными и неинженерными структурами.

Важная роль, которая есть в команде – это таймкипер, по аналогии с голкипером. Это тот, кто постоянно занимается ускорением процессов строительства компаний. Его единственный предмет внимания – это время, длительность тех или иных операций по строительству компании, поиск возможностей уплотнить график.

– А каким образом распределяются доли в компаниях, которые вы создаёте?

В подавляющем большинстве наших стартапов 100% принадлежит нам – Наноцентру.

При этом существует жёсткий запрет на акционерную собственность инженеров, потому что это ломает их мотивацию. Если предприниматель или акционер – это тот, кто, может быть, не гарантированно, получит прибыль через 10 лет, то инженер – это тот, кто получает деньги сейчас, поэтому такого, чтобы он имел ещё и долю в компании, быть не должно. Что касается венчуростроителей, то сейчас наши отношения реализуются, скорее, по принципам опционов. Но мы планируем развивать эту систему. Чтобы быть со-собственником в любом бизнесе, нужно осуществить соответствующий твоей доле вклад. И если венчуростроитель, работающий с нами, так же, как и мы, участвует в развитии всей технологии в целом и несёт соответствующие обязательства и риски, то тогда он может претендовать на опцион. В противном случае он является таким же исполнителем, как инженер – специализированным, но всё-таки исполнителем, который зарабатывает сегодня, то есть получает зарплату.

– Венчурные инвесторы изначально исходят их того, что значительная часть профинансированных ими проектов будут убыточны и их придётся списать. Другая не маленькая доля проектов также не принесёт никакой прибыли, но вернёт хотя бы потраченные на них инвестиции. Но зато один или два, в лучшем случае три проекта из 20-30 окажутся столь успешными, что позволят не только погасить все убытки от других вложений, но и принесут хороший доход. А какой взгляд на эффективность своей работы у серийного технологического предпринимателя?

Он другой. Во-первых, у нас пока другая длина инвестиционного цикла – это 10-12 лет. То есть мы если что-то и заработаем, то через 10-12 лет после начала деятельности. Запуская наш проект, мы это не до конца, но в общем понимали.

В типовом венчурном фонде, инвестирующем в интернет-стартапы, длина инвестиционного цикла составляет 5-6 лет. Цикл materials-based-проектов в европейских фондах, в том же Лёвене, где наши друзья профессионально занимаются венчурным инвестированием уже 30 лет, составляет около 8-9 лет. Это уже близко к нам, но всё равно меньше.

Второй момент. Считать свои прибыли так, как делает венчурный фонд, мы не можем. Причин несколько. Первая: все ресурсы – люди, капиталы, оборудование, – которые используются внутри процесса, могут быть перекинуты из процесса строительства одной компании в другой, параллельный процесс. Более того: мы работаем в логике микрофинансирования, и наши стартапы получают капитал для своего следующего шага в среднем на три месяца. Это больше похоже на открытую линию кредитования. Сколько компании нужно на ближайший период, столько мы и вложим. Этот срок обусловлен тем, что он достаточен для регулярного переопределения: у тебя скорректировалось понимание, что делать, и ты корректируешь своё понимание по деньгам. Поэтому капитал, в отличие от венчурных фондов, не морозится внутри стартапов. Если венчурные фонды вкладывают в стартап, например, 2 млн долларов, то они такое решение принимают один раз. А дальше как-то помогают, но в целом просто ждут, что ребята построят компанию. Мы так никогда не делаем. Мы называем это финансированием just-in-time – сколько капитала нужно в данный момент, столько и придёт. Поэтому у нас потеря капитала совсем другая, нежели у венчурных фондов. Если они вложили, например, 10 млн, и стартап прогорел, то они теряют все эти деньги. У нас такое невозможно, мы можем потерять 2-3 квартала, миллион рублей, редко больше. Третий момент: инженеры. Когда мы строим одновременно 100 компаний в десяти направлениях, то инженеры спокойно переходят из одного проекта в другой. Например, если одна компания на сегодняшний день развивается медленнее другой или ей в данный момент просто не требуется большое количество инженеров.

Также у нас предусмотрена такая процедура, как заморозка компаний, и мы её постоянно используем. В российском бухгалтерском обороте нет такого представления, а вот, например, в бельгийском – есть. У них это так и называется ‘to freeze a company’, что буквально означает «заморозить компанию», «положить в холодильник». То есть в Бельгии я могу написать письмо в соответствующие инстанции о том, что я замораживаю компанию, а это значит, что я не плачу по ней налоги. Когда я пойму, что мне с этой компанией делать дальше, я её размораживаю и начинаю действовать.

Если посмотреть на наш небольшой, но всё-таки опыт, то мы остановили от силы 10% компаний, половину из которых потом решили закрыть. То есть по ним мы завершили конкретный эксперимент, но остальные находятся в стройке.

Также понятно, что у нас не будет такого уровня прибыльности на каждый выход из стартапа, как у венчурных фондов. Но я бы хотел акцентировать внимание вот на чём. В 30-х годах прошлого века всё с тем же Фордом произошла одна интересная история, которую мне рассказал мой старший друг и партнёр Пётр Щедровицкий. Советский Союз отправил на предприятия Форда делегацию из Центрального Института Труда разобраться с конвейерной технологией, чтобы использовать её и в России. Форд провёл их по всему процессу, показал все технологические схемы. Воодушевлённые делегаты вернулись в Союз и начали что-то внедрять. Но стали возникать вопросы. Завязалась переписка, в ходе которой на очередной вопрос «как вы делаете то-то и то-то» директор Форда прислал очень неожиданный ответ: «Дорогие коллеги! Вы должны понять, что рамкой нашего производства является экономия денег покупателя наших автомобилей».

И вот у нас то же самое. Наша задача – выпустить на рынок в 10-20 раз более дешёвый типовой стартап, чем он есть сейчас. Сегодня средняя цена стартапа на глобальном рынке, если взять медиану, составляет 50-100 млн долларов за единицу. Есть стартапы дешевле, есть дороже (те же «единороги»), но медиана примерно такая.

– Но ведь Форд думал далеко не только о благополучии своих покупателей. Его концепция «автомобиль каждой семье» означала не что иное, как завоевание огромного рынка сбыта, которого конкуренты Форда, скорее всего, даже и не видели. А дешёвый автомобиль был средством входа на этот рынок.

Именно! В Европе есть около тысячи компаний с оборотом больше миллиарда долларов. Я могу ошибиться с количеством, но это не страшно, поскольку главное другое – компаний с оборотом от 50 до 200 миллионов в сто раз больше. Это и есть наш целевой рынок. Эти компании тоже должны получить возможность развиваться за счёт покупки стартапов.

Компания с оборотом 50 миллионов долларов имеет прибыль максимум 10 миллионов. Это значит, что для того, чтобы она развивалась методом покупки стартапов, то есть приобретала несколько новых компаний в год, средний стартап должен стоить плюс-минус 1-3 миллиона долларов. Это и есть наш ориентир – продукт под названием «стартап за миллион долларов». Если такой продукт на рынке возникнет, то эти среднего размера компании обнаружат у себя возможность его покупать. А вот стартап за миллиард долларов они точно никогда не купят.

Источник: Журнал «eRazvitie» №2, 2017
Автор: Алексей Кириллов
Дата: 20 июля 2017 г.